謎に包まれたアップル―元幹部が語る中国市場と企業体系、そして本当のジョブズ(上)について

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謎に包まれたアップル―元幹部が語る中国市場と企業体系、そして本当のジョブズ(上)

アップル 中国 インタビュー
 
秘密主義が貫かれているアップルにおいて、内実はほとんど聞こえてきません。とくに勢いのある中国市場については、その規模の大きさにもかかわらず、全くと言っていいほど謎に包まれています。
 
とくに、アップル中国で仕事をするとは一体どういうことなのか?スティーブ・ジョブズ氏はどのようなリーダーだったのか?どうして外部からは中国幹部の様子が分からないのか?アップルは中国でどのようなマーケティングを行っているのか?こういった質問に、アップル中国の元女性幹部である吴碧瑄氏が、ニュースサイト新浪科技のインタビューに対し、忌憚なく答えています。アップルの内部や社風のみならず、スティーブ・ジョブズ氏や、現CEOであるティム・クック氏の人となりを知るうえで、大変興味深い資料となっているため、以下に紹介したいと思います。

そもそも吴碧瑄氏とは一体?

吴碧瑄(Veronica Wu)氏がメディアに出演するきっかけになったのは、テスラ中国での重要なポストに就いてからです。学業面では、イエール大学で応用数学を修めたのち、カリフォルニア大学バークレー分校では工学と管理学の博士学位を取得しました。その後、コンサルティング企業として名を馳せるマッキンゼーに5年間務め、モトローラ中国で4年、その後アップルでは中華圏を股にかけ7年勤務し、テスラ中国で副社長に就いています。現在の彼女は、中国最大のプライベートファンドの代表で、海外投資業務で4億ドル(約480億円)を運営しています。
 
有名になったのはテスラ以降かも知れませんが、彼女にアップルを語る資格があることは言うまでもありません。2006年にアップルに入社して以来、吴氏は一貫して教育とエンタープライズ部門に携わっていましたが、彼女が籍を置いていた間、業務部門はアジア太平洋圏から中華圏へと格上げされ、彼女自身もマネージャーからゼネラルマネジャー、そしてマネージングディレクターへとのぼり詰めました。したがって、彼女が中国でのマーケティング体系を造り上げたと言っても過言ではないでしょう。

どうしてアップル中国幹部のことを知る人が少なく、誰も取材を受けないのか?

吴:これこそがアップルのスタイルなのです。以前ジョブズがいた頃は、彼こそが唯一のスポークスマンであり、あの頃はクックも口を開くことはありませんでした。もしアップルで仕事をするならば、まず始めに覚えなければいけないことがあります。あなたは決してメディアと話してはいけない、話したらアップルに留まっていてはいけない。これはアップルのタブーなのです。ジョブズは完璧主義者でした。彼は、もし他の企業と同じように幹部がざっくばらんに話してしまったら、あっという間にズレや偏りが生じ、アップルのブランドに直接影響を及ぼすだろうと考えていたのです。
 
次に、中国人は外資企業の運営スタイルを理解出来ていないのかも知れません。中国に位置する外資企業の組織は、中国企業とは異なります。アップルの中華圏は、業務部門によって仕分けがなされていて、地区責任者というものは存在しないのです。例を挙げると、私がいた頃の上司は全チャネルの責任を負っていましたが、それはあくまでもマーケティング部門に限っての話でした。各部門は、直接アメリカの本社に報告するのです。したがって、あなたも見かけたことのあろう、取材を受けている外資企業の中国部門責任者は、実際には(社の意向で)宣伝の職務を全うしているというわけです。

アップル中国の業務はどのように発展してきたのか


吴:私がアップルに入ったばかりの頃、アップルの中国業務はとても小さなものでした。市場シェアは1%にも満たず、香港の売上にも及びませんでした。ですから、本社は全く注視していませんでした。その時はiPhoneもなく、あるのはiPodとMacのみでした。当時我々が参画したのはアジア太平洋圏で、南アジアや香港、中華圏(大陸、香港、台湾)が含まれていました。中国大陸はアジア太平洋市場において、大した市場ではなかったということです。その後2010年になると、インドや南アジアの国々が切り離され、中華圏の市場に集中することとなりました。
 
以前、中国業務はとても小さかったため、アップルはブランドを維持すべく、自分たちで小売を管理する方式に注目していました。ですから、本部は我々にチャネルの構築を許しました。このスタイルが良かったのは、多くの問題において、国内パートナーを通し、チャネルの力を借りることで、自分たちで何もかもやらずとも済んだということです。当時の上司はチャネル管理の専門家でした。数年間は、チャネルの構築に専念し、製品が来たら(チャネルに乗せて)あっという間に売ってしまうという流れでした。2009年にiPhone3Gsが中国大陸に入ってきてからのことです。

アップルにとってチャネルは中国でのマーケティングにそれほど重要なのか?

吴:おそらく、売上台数の95%はチャネル経由によるものです。アップルは2008年にやっと北京に直営店を開店しましたが、当時の話では3年で国内に20店舗を目指すとのことでした。しかし実際には、現在になってようやくその数字に達しました。小売は中国においては非常に難しい業界で、各地に直営店を開店しようとすれば、当地の問題が多数湧き上がってきます。足取りは国外ほど速くはないのです。くわえて、アップルの小売店は、中国では実態法人の問題もありました。当時の私たちは時間をかけ、ゆっくりと慣れながら現状を理解していきました。中国での売上台数はどんどんと大きくなってはいますが、実際の店舗が際立った売上を出しているとは言いがたいでしょう。
 
多くの外資企業が中国を巨大市場と捉え、自分たちの製品がこんなにも素晴らしいのだから、参入すれば報われて当然と考えています。ところが現実において、中国では(チャネルの構築という)このような運営スタイルを採ってはじめて、売上台数を支えることが出来るということに、彼らは決して気づきません。製品が良いほど企業はマーケティングを重視しなくなるか、全く重要ではないと考えています。壁に突き当たったら、考えを改めなければなりません。たとえ、それが回り道だと分かっていても、彼らに行かせなければならないのです。なぜならば、行かなければ分からないし、振り返ることも出来ないからです。
 
さらに、直接本社へ報告するということはとても重要です。中国市場の変化はとても速く、チャネルは現地のマーケットをよく理解し、変化をはっきりと感じ取っているため、すぐに反応できるからです。もしゆっくりとアメリカに報告し、その後本社が決定した政策に再び返答するなどということをやっていれば、とっくにその市場はなくなっているでしょう。この構造では永遠にテンポ遅れとなってしまうのです。

あなたはアップルでずっと教育市場に携わってきたのか?

吴:私は始めから、教育とエンタープライズを手がけてきました。しかし、当時エンタープライズ市場はとても小さく、印刷工場やデザイン会社などは小さな企業しかなく、基本的に大企業はありませんでした。しかもiPodは同市場向けではなかったため、あるのはMacだけでした。当時の教育市場は、アジアでは中国にMacを使っている国際学校が1つあるだけでした。私たちは、国際学校が突破口になると考えました。彼らの教育方式と、Macのクリエイティブ性という特徴とが一致するため、彼らがあえてアップル製品を使うのだろうと思ったのです。芸術学校もまた、我々において重要な市場です。なぜならば、彼らはデザインや色彩に関して高い要求を持っていますが、これもまたMacの強みであるからです。
 
私と当時の上司は、ゆっくりとチャネルを組み立て、戦略を構築してきました。たとえば、学校を支援したり、教師にMacの使い方を教えるといったビジネス発展プロジェクトを通してです。Macは割引をしないので、チャネルに解決策を与え、付加価値サービスを提供することは必須でした。ハードウェアを売るだけではなしに、重要なことは売ったあと、どのようにして顧客にサービスを提供するかです。当初から私は、ビジネスの開拓とマーケットに自身のエネルギーをつぎ込みました。最初の年でMacを使う学校は8つに増え、少しずつ我々のビジネス開拓チームを築いていきました。
 
後半に続く:「謎に包まれたアップル―元幹部が語る中国市場と本当のジョブズ(下)」
 
 
Source:新浪科技
(kihachi)

 記事引用元
謎に包まれたアップル―元幹部が語る中国市場と企業体系、そして本当のジョブズ(上)

 

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  • 2015 12.01
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